Improse

"Les entreprises privées ne savent pas bien gérer les individus qui participent à l'effort collectif." Tel était un des arguments avancés par les auteurs de "Organizational Improvisation". L'art de l'improvisation a des choses à apprendre à l'art du management. C'est le propos de la conférence du 26 février à Lyon. La gestion de projet de développement d'applications informatiques s'en inspire parfois sans jamais la nommer. Pour Alain Asquin qui donne cette conférence "Entre le gazeux et le cristallin, il y a le liquide. C'est cet état que devraient chercher les organisations, une organisation fluide qui tolère une certaine forme de désordre qui est la source du mouvement."

On pourra relire ce texte de Mary Crossan qui résume en partie la question de l'impro en entreprise.

"Toute forme de prédiction est une imposture". Voilà un des premiers principes de base de la prospective. Les spécialistes de cette "discipline", rebelles aux opinions dominantes, se libérant au maximum des a-priori, devant l'imprévisibilité de l'avenir font preuve de modestie. Ils ne considèrent pas leur discipline comme une science mais plutôt comme une forme d'"indiscipline". En effet, ils ressemblent aux improvisateurs que nous sommes, nous avons mis au rancart l'anticipation, lors de l'action, car celle-ci nous empêche de distinguer les signes évidents que nous propose le présent. Ils agissent un peu ainsi. Ils anticipent et analysent le futur non pas pour prédire l'avenir mais pour comprendre le présent. Pas de scénarios taillés dans le bronze, ils préfèrent plutôt allumer des feux pour éclairer l'avenir. Pour eux, l'avenir est la raison d'être du présent et l'incertitude, c'est la vie. L'analyse propective, analogue à nos ateliers d'impro, leur permet d'être mieux à même de réagir lors des évènements (analogue à nos spectacles lorsqu'il faut improviser).

• Avoir une vision lointaine et large
• Se méfier des conformismes des idées installées et cultiver le doute
• Prendre des risques
• Partager les idées sans les imposer pour les faire approprier par les personnes concernées
• Communiquer avec transparence

Un des best-sellers de l'année traite de ce sujet."The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable." Le livre baptise "Black swan" ces évènements imprévisibles qui remettent tout en cause. L'auteur considère que nous nous intéressons peu aux accidents parce que nous avons un besoin maladif de précision. "Il vaut mieux être globalement juste que précisément faux"
And he suggests concentrating on the consequences of Black Swans, which can be known, rather than on the probability that they will occur, which can't (think of earthquakes). But he never makes professional predictions because it is better to be “broadly right rather than precisely wrong”. On écoutera la première demi-heure de cette émission de France-Culture consacrée à ce sujet.

Le développement logiciel s'inspire depuis plusieurs années des techniques d'improvisation. En 1999 paraissait un article intitulé : "Improvisation in Small Software Organizations".
"Néanmoins pour la plupart des petites organisations dédiées au logiciel, la réalité quotidienne est non déterministe, multidimensionnelle et implique une négociation constante entre les groupes travaillant sur le logiciel. La plupart des grandes organisations en cas de turbulence se réfugient dans la routine alors que les petites explorent de plus en plus. Ainsi les bonnes pratiques ont tendance à enliser le système qui devient de moins en mois ouvert au changement. Dans le développement logiciel, il faudrait être capable d'apprendre de ses erreurs et transformer celles-ci en opportunités d'apprentissage."
Rigueur et spontanéité conjuguées, les techniques modernes de développement logiciel sont en réaction face aux techniques classiques réputées lourdes, académiques et trop formelles. Elles se nomment méthodes agiles.
Exemple : l'extrême programming, l'une des plus connues des méthodes agiles. Elle met l'accent sur les valeurs de courage, de travail en commun, de simplicité et promeut en permanence le feedback. La notion supplémentaire de "métaphore" est une manière de décalage qui facilite la communication entre membres de l'équipe pour décrire la complexité des applications. Courageux, le développeur agile n'hésitera pas à jeter son travail par la fenêtre s'il ne marche pas. Il travaillera le plus souvent avec un collègue et privilégiera l'échange avec ses pairs. Autre exemple récent : Erich Gamma après avoir développé Eclipse, un des "open-source" le plus populaire au monde pour les développeurs vient de concevoir Jazz, un outil permettant une collaboration et une transparence constante entre les équipes de développement logiciel. D'ailleurs sa prochaine conférence présentant cet outil inspiré et adapté des techniques agiles s'intitule sans surprise : "Developing Software like a band plays Jazz".

Voici un extrait d'un l'article paru le 7 septembre 2004 dans le NYT.
Kathleen Tierney, professeur de sociologie à l'université du Colorado, a travaillé sur l'ouragan Andrew, les émeutes de Los Angeles et une succession de tremblements de terre violents en Californie. Elle nous raconte la journée du 9/11 sous l'angle de l'improvisation...
«Les catastrophes créent une interruption de la routine. Nous voyons ce que les sociologues appellent « convergence de masse. » Il y a un flux localisé de personnes, de ressources, de medias. Vous voyez la même chose pendant les tremblements de terre et les ouragans. Dans ce genre d'évènement, il y a un brouillage du rôle des professionnels et des citoyens ordinaires. Le volontariat devient intense. Spécifiquement, le 9/11, à l'intérieur des tours jumelles, les gens se sont aidés à sortir, ce qui explique que la plupart des personnes qui étaient sur les planchers au-dessous des points d'impact ont survécu. Dans les hôpitaux, les gens se sont portés volontaires pour donner leur sang.
Une des premières choses remarquables à New York était la qualité des interactions entre les personnes, s'inquiétant et prévenant. J'ai également vu l'importance de l'événement dans les yeux des ouvriers délégués d’urgence. Vous voyez ceci dans tous les désastres, il y avait cette électricité douce entre eux.
Une autre chose que nous avons immédiatement noté était qu'il y avait beaucoup d'improvisation. De nouveau, ceci se produit dans les ouragans, tremblements de terre, éruptions volcaniques. À New York, vous avez eu cet événement incroyablement complexe - quelque chose de l'ordre d'une catastrophe naturelle, mais également une scène criminelle. En même temps, le centre exécutif de la ville pour le World Trade Center avait été détruit dans l'attaque et la structure de commande avait été brisée. Les gens ont dû improviser. Et c’était une bonne chose. Une des choses classiques que vous voyez dans une crise est le processus de décentralisation de l’autorité aux niveaux les plus bas des échelons des organisations et cela se produit, en partie, parce qu'il y a beaucoup de décisions à prendre. En outre, la prise de décision pertinente doit être relative à ce qui se produit à un endroit donné. Le commandement centralisé est trop loin pour cela. Vous voyez généralement les personnes prendre la responsabilité elles-mêmes. Ainsi les désastres peuvent être une expérience de démocratisation. Si vous lisiez le rapport de la Commission de 9/11, dans les premières minutes après les attaques, un contrôleur de la navigation aérienne a demandé à tous les vols commerciaux de quitter le ciel de New-York. Maintenant, cette personne n'a pas attendu qu’on lui donne l’ordre pour cela. Elle s'est dit, « dans ces circonstances, ceci semble raisonnable. » C'est une prise de décision classique dans la crise. Ceci s'appelle « l'intelligence distributive». Quand quelqu'un dans un réseau a une bonne idée et le courage de se tenir prêt. Et une des forces de notre culture est qu'elle autorise des personnes en position de pivot à faire ces choix. Si nous détruisons cela, nous aurons détruit quelque chose d’extrêmement valable en termes d’adaptation à l'imprévisible.
Aux dires d'Anne Applebaum dans le Washington post et John Tierney, quelques années plus tard, la catastrophe de Katrina n'a malheureusement pas retenu les leçons du 9/11 septembre. Le gouvernement sous l'égide de la FEMA a centralisé les prises de décisions et on ne compte plus les erreurs commises, les injonctions à respecter les procédures qui ont empêché nombre d'initiatives individuelles improvisées.

Voici le badge des employés des Hôtels Marriott. Le management du Marriott utilise la règle du Oui pour en faire sa campagne de management au service de ses clients. J'ai demandé le badge à un employé de l'hôtel Mariott du Caire qui n'a pu me le refuser.

Voici le premier volet de notre exploration des métaphores de l'improvisation théâtrale, celui de l'entreprise. Il est peut-être le plus commun. Nous avons déjà parlé du livre de Richard Pineault qui aborde cette dimension. Elle représente un débouché important pour nombre d'improvisateurs. Le site de référence mondial est AppliedImprov. Il en existe des dizaines d'autres, résultats de l'expérience de tous les consultants improvisateurs qui explore l'improvisation au quotidien avec les entreprises. Pour introduire le sujet on trouvera la traduction de l'article de Mary Crossan "Improv to innovate" qui explique les points de convergence entre impro et entreprise. Pour la France, on lira ce court article de Melchior Salgado "Utiliser le théâtre dans et pour l'entreprise".